1997年，Howard Stringer选择了终身的挑战：加入索尼。他的工作职责是劝说难以驾驭的美国娱乐业务部门及电子业务部门放下内部争端，更好地协作。除此之外，Stringer还在迟些时候，被任命为索尼美国的CEO——全权受理索尼在美国的所有业务，包括电影，音乐及电子。
在近日的消费电子展上，Stringer接受了记者的采访，就iPod对索尼的影响，他的集中策略及视频传播等内容进行了访谈。
问：你刚到索尼的时候，你被定位于在不同的业务部门之间扮演一个外交官的角色。自你到位之后，那些业务部门之间的关系有了哪些改变？
答：当我初来乍到的时候，我并不掌握公司的运作。我对他们只是负有战略上的责任，他们直接向东京汇报。我做的只是平衡并维持公司内部的各种关系，鼓励各个部门朝着某一个特定的方向前进，为数字未来做好准备。渐渐地，一个接一个，直至4年前，东京任命我为索尼三名CEO之一，给予了我所有公司的管理权。
在最后的一年半时间里，在内容与设备之间建立关联成了索尼集中策略里新的急事。
问：集中(指在单一设备中实现多种任务的处理)似乎成了每个人关注的事，但目前仍没有一家厂商能够最终实现。其中的难点在哪？
答：嗯。它的巨大优势与劣势并存。不利条件在于盗版，我们的内容公司不乐于接受这类新的技术。iPod的成功便是如此。但iPod的安全性有限，而我们的内容公司要求的安全性更高些。公司非常支持在下一代的Walkman中加入安全性，以使之更为有效。但那需要更多的时间，甚至是不可能实现的。现在有了iPod的表率，证明了它确实能够吸引消费者。
积极的方面则在于，当你在各个内容领域均有涉足时，你有能力与电子公司更紧密地合作。这种现象最近才出现：我们电影及音乐的软件工程师与东京的工程人员一起工作。他们一起设计了集中策略。但那并非一蹴而就的事，它需要很长很长的时间。iPod的成功刺激了这一转变。
问：以何种方式？
答：在东京，我们过去关注的只是创造技术，这使得软件工程师研发一套成功的解决方案困难重重。斯蒂夫(苹果的CEO)的成功在于他还理解内容的意义。而索尼，两者是分开的。
有了iPod的成功，东京的软件工程师们才真正意识到他们需要更好地了解内容公司。
问：所以可以说，音乐开启了通往视频及你们整个电影库的大门？
答：电视库，游戏等也是如此。有趣的是，技术公司与纯粹的内容公司有时候是相互对立的。对于我们而言，内容的安全性非常重要。但我认为，通过两者协同合作，我们能够保护内容不受盗版的侵扰。因为没有了内容，大多数的设备跟垃圾没什么两样。它们也许非常吸引人，但如果一个电视没有任何内容可看，那它也是毫无意义的。
问：视频类产品的市场是否已经成熟？
答：PSP将可以播放电影。市场已经成熟。下一代的产品将拥有硬盘驱动器，或者闪存，或者其他的存储方式。但是即使在现在，你也能用记忆棒从PSP中取出一部电影，并在其他任何一个地方播放。那将是革命性的产品，并将于3月推出。
问：集中的想法——在这些设备上实现内容共享——对于索尼而言显得尤其独特，因为它兼有娱乐与电子类的资产，所以可谓领先对手一步。当索尼谈及这一想法时，它是先行者之一。但到了2005年的CES，每一个与会者都在讨论这一话题。你认为索尼在这方面仍拥有优势，仍跟以前一样么？
答：因为我们有自己的技术专家及软件工程师，因此，与其他公司相比，我们在理解彼此之间的关联上可谓领先。它的成功部分源于了解消费者在它的环境中的游戏体验。我们仍然拥有一定的优势。但你说优势明显吗？它走的已经是不同的路了。
索尼在美国努力保护娱乐产品，是因为在美国，索尼更被视为一家娱乐公司，而非电子类厂商。我们的品牌比在世界上其它地方更具影响力。我们在美国是“酷”的象征。但在东京，我们风光不再；在中国亦也如此。由于有了PlayStation，由于有了电影，我们仍然很酷。
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